当年号称“巨大中华”的四大通信巨头，为何独剩华为只手撑天
中国男儿，中国男儿，要将只手撑天空。
睡狮千年，睡狮千年，一夫振臂万夫雄。
——摘自歌曲《中男男儿》
在改革开放的浪潮中，中国的通信行业如同觉醒的巨龙，迎来了前所未有的发展机遇。
正是在这样的背景下，20 世纪 90 年代，中国通信行业涌现出了四家传奇企业——巨龙通信、大唐电信、中兴、华为，他们并肩作战，共同抵御了国外通信巨头的猛烈进攻，守护了我国的通信市场。
这四家企业被业界誉为 " 巨大中华 "，象征着他们在通信领域的巨大影响力。
" 巨大中华 " 不仅代表了这四家企业的实力，更承载了国人的厚望。他们担负起了我国 3G 通信标准研发的重任，带着些许神秘和传奇色彩，他们的名字在 70 后、80 后的心中留下了深刻的印记。
01 属于巨龙通信的 " 花火 "
回想起那个年代，巨龙通信如同一只腾空而起的巨龙，在邬江兴院士的带领下，他们成功研发出了具有程控技术的 04 机，这是中国通信行业的一次重大突破。
巨龙通信凭借 04 机的成功营销，销售额超过了 30 亿元，市场份额一度飙升到 14%。那时的巨龙，风华正茂，意气风发，仿佛要将整个通信世界都纳入自己的掌控之中。
然而，好景不长。进入 21 世纪后，通信产品更新换代的速度越来越快，而巨龙通信却沉湎于过去的辉煌，没有及时研发新的通信产品来稳固市场。最终，在激烈的市场竞争中，巨龙通信逐渐失去了优势，亏损严重，最终在 2002 年以后逐渐消失在消费者的视野中。
巨龙倒下的那一刻，无数人的心中都充满了无尽的惋惜和哀痛。巨龙通信的兴衰史仿佛一部跌宕起伏的传奇故事，充满了梦想、挑战与挫折。其中的曲折和深意，不禁令人深思。
几十年前的 1980 年代，当发达国家的通信技术已经步入计算机时代，中国的通信技术却仍像一个蹒跚学步的孩子，与世界先进水平有着巨大的差距。
那时，发达国家的通信技术以先进的集成电路为核心，也就是我们现在所说的芯片。而我国呢?却还在使用老旧的机电模拟技术。这种巨大的技术鸿沟使得我国的通信事业步履维艰。更糟糕的是，当时我国的通信和计算机领域被两个不同的部门分管，彼此间缺乏交流和合作，仿佛两条平行线永无交集。
为了追赶国际步伐，我国邮电部门曾尝试逆向开发日本的电话程控交换机。然而，由于技术差距过大和自身计算机技术的欠缺，这些尝试最终都以失败告终。一次次的失败让人们感到绝望和无助，仿佛前方只有无尽的黑暗。
然而，在看似绝望的境地中，一束希望之光照亮了前行的道路。这束光来自军队的科研部门。在 1960 年代，军队就已经开始研究计算机技术。到了 1980 年代，他们甚至研发出了每秒运算 5 亿次的计算机。
一个名叫邬江兴的年轻军官看到了计算机在通信领域的巨大潜力。1985 年，他带着一支 15 人的军队科研团队，踏上了用计算机技术研发电话程控交换机的征程。他们披星戴月，废寝忘食，终于几年后成功研发出了具有世界先进水平的 04 机。
04 机的成功在国内引起了轰动，它的处理能力竟然是当时世界纪录保持者——德国西门子的三倍，而且这个优势持续了整整四年。04 机的成功不仅打破了跨国通信公司的 " 神话 "，也证明了中国人也能研发出万门以上的大型程控交换机。
华为、中兴等后来的通信巨头都是在 04 机的技术基础上起步的，他们是借鉴了 04 机的成功经验和技术成果，逐渐发展壮大。
1991 年，当产品大规模进入市场时，由于采用了 " 授权生产 " 的方式，技术的扩散并没有带来预期的产业集聚效应。相反，生产厂家之间的恶性竞争愈演愈烈，导致了市场秩序的混乱和企业内耗的加剧。
面对这样的困境，邬江兴和他的团队决定联手组建巨龙通信设备(集团)有限公司。1995 年邮电部、军队等多方面合并组建的巨龙通信公司，因在市场方面的淡薄意识最终导致了其消亡。尽管他们在技术研发上取得了巨大成功，但在市场营销和财务管理等方面却存在严重缺陷。这使得他们在激烈的市场竞争中逐渐落伍。
虽然表面上有了公司的体制，但其内部仍然各行其是，缺乏整体的市场营销策略和财务控制。公司内部的混乱和缺乏协同，使得巨龙通信在面对市场竞争时显得力不从心。董事会和股东会上的利益纷争不断，管理制度和流程朝令夕改，自相矛盾。在这样的环境下，员工们无心工作，整天忙于权力斗争和拉帮结派。
不久后的一场危机更是暴露了巨龙通信的松散性。
就在巨龙内部混乱不堪之际，外部市场也传来了噩耗。1996 年 1 月 1 日零点后，正在运行的 04 机突然出现故障，导致公司业务陷入瘫痪。这本是一个可以解决的问题但由于公司内部各自为政缺乏统一行动的能力问题迟迟得不到解决。最终邮电部门勒令巨龙通信停业整改。
面对内外交困的局面，巨龙进行了多次重组和努力。他们希望通过资产重组和管理层调整来解决问题。然而，这些举措并没有从根本上改变巨龙的命运，技术、管理和资金等关键问题依然没有得到解决。
随着时间的推移，巨龙的衰败已经不可逆转。1999 年，中央一纸禁令让军队背景的技术团队退出市场，给巨龙带来了沉重打击。灵魂人物邬江兴的离去更是让巨龙雪上加霜。此后的重组和努力都未能挽回巨龙的颓势。最终，在激烈的市场竞争中败下阵来，坠入深渊。
此时的华为、中兴等公司则迅速扩张抢占了原本属于巨龙的市场份额。他们更重视服务意识和市场需求因此在市场上更具竞争力。
最终在技术根基动摇和政策变化的双重打击下，巨龙通信逐渐在市场上消失匿迹。
02 大唐 " 秘史 "
2021 年，曾与华为、中兴、巨龙通信齐名，合称 " 巨大中华 " 的大唐电信，眼下却面临退市风险。
2021 年 1 月 27 日晚，大唐电信发布业绩预告，预计 2020 年归属于上市公司股东净利润为 -12.5 亿至 -15 亿元，扣非后净利润预计为 -13.47 亿至 -15.97 亿元，预计 2020 年末归属于上市公司股东的净资产为负值。
这个数字如同一块巨石，重重地压在了每一个大唐人的心头。
如果 2021 年大唐电信的净资产仍然为负，那么它将触及上交所的退市红线，可能面临强制退市的风险。也就是如果他们不能在年报正式披露前扭转乾坤，那么根据 " 退市新规 "，大唐电信将被实施退市风险警示。这意味着，他们只剩下一年的时间来力挽狂澜，否则将被直接终止上市。
实际上，最近几年大唐电信一直在通过变卖资产和重组来维持其上市地位。如果扣除非经常损益，公司的经营业绩更是惨不忍睹。
2018 年，大唐电信转让了成都大唐线缆 46.478% 的股权和西安大唐监控技术有限公司 25% 的股权，处置了北京科研中心资产、联芯科技增资辰芯科技等项目，这些交易为公司带来了 15.4 亿元的投资收益和资产处置收益。
2020 年，大唐电信又将其全资子公司联芯科技持有的上海市浦东新区房产，转让给了间接控股股东中国信息通信科技集团，交易额达到了 5.68 亿元。
同时，大唐电信还发布了控股子公司增资之重大资产重组预案。此外，公司的控股子公司联芯科技也计划通过北交所挂牌交易方式，转让其持有的宸芯科技 15% 的股权，对应的挂牌价格为 2.77 亿元。
正是通过一系列变卖资产、重组等利润调节方式大唐电信在几次 ST 甚至是 *ST 后，都能顺利转危为安。
如今大唐电信正站在退市的悬崖边上，它的未来充满了不确定性和挑战。遥想二十年前，谁能预见到这个曾经的通信巨头会沦落到退市的边缘呢?
大唐电信曾在 3G 时代如日中天，但那时的辉煌犹如流星划过夜空，转瞬即逝。当我国的 3G 商用在 2009 年刚刚起步时，欧美企业已经领先了一大步。仅仅五年后，2014 年，我国便匆匆跨入了 4G 时代。对于大唐电信而言，这短暂的 3G 商用时期意味着巨大的投入与不成比例的回报，其投入产出比大大降低。
TD-SCDMA 被列为三大 3G 国际标准之一，但在商业化过程中却遭遇了重重困难。大唐电信又孤注一掷，将全部命运压在了 TD-SCDMA 上，错过了移动互联网的黄金时代。
当国内市场迟迟没有发力时，大唐电信开始感到焦虑。他们不惜通过银行贷款、国家项目资金、技术有偿转让等方式募集资金来推动 TD-SCDMA 的发展，但这种做法很快就让他们付出了代价。TD-SCDMA 的不成熟和无法与另外两大标准相提并论，使得它成了一个不讨喜的皮球，被运营商踢来踢去。
在关键时刻，大唐电信找到了多位重量级科学家，联名上书寻求支持。中国移动最终独立组网 TD-SCDMA，成为国产标准的推动者。然而，这并没有改变 TD-SCDMA 的命运。在智能手机大爆发的时期，移动在联通与电信的夹击下毫无还手之力。他们始终拿不出像样的终端，只能卖大唐、新邮通研发的低端机，同时每年还不得不拿出数百亿补贴来推动 TD-SCDMA 终端的成熟。
面对这个局面，移动开始自救，并靠着 4G 的上马摆脱了自己的命运，也几乎停止了对 TD-SCDMA 的支持。而当时孤注一掷的大唐电信却只能在这个移动通信大爆发的年代独自面对凄凉舔舐伤口。
大唐电信曾经是一颗璀璨的通信巨星，但在 4G 时代的浪潮中，其投入巨资研发的 TD-SCDMA 技术被新技术取代，技术的演进路线戛然而止，公司的命运也随之黯淡。这是一个巨大的打击，让大唐电信从此一蹶不振。
如今他们再次面临退市的风险。这个曾经承载了无数希望和期待的通信巨头，能否再次扭转乾坤，令人不禁感叹和期待。
随着时间的推移，大唐电信逐渐被中兴、华为等竞争对手超越，甚至被远远甩在身后。在 5G 时代的浪潮中，大唐电信的名字已经鲜有人提及。
03 中兴与华为 " 羊与狼 "
在充满希望的深圳，1985 年，中兴如一颗新星般诞生;紧接着，1987 年，华为也在这座城市的热土上崭露头角。
两家公司虽然都涉足通信设备，但他们最大的敌人并不是彼此。在那个年代，中国的通信设备市场被 " 七国八制 " 的巨头们所瓜分——日本的 NEC 和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的 BTM 以及法国的阿尔卡特。这些国家的通信产品互不兼容，甚至日本的 NEC 和富士通之间也存在隔阂。
那时，中国通信设备被这八种制式所束缚，如同被巨大的锁链拖住。而华为和中兴，他们都怀揣着一个共同的梦想——解开这把锁，让中国通信自由呼吸。
1992 年，中兴推出了中国第一款交换机 ZX500A;1993 年，华为紧随其后，推出了 C&C08A 交换机。这两家公司如同破壳的雏鸟，逐渐在市场中崭露头角，最终结束了 " 七国八制 " 的混乱年代。
随着两家公司的规模不断扩大，他们的业务领域也开始重叠。昔日的盟友在打败外国厂商后，逐渐变成了针锋相对的对手。
在很长一段时间里，华为和中兴都采取了一种策略——跟随全球行业领导者的步伐，进行技术模仿。这种策略初期确实为他们带来了巨大的成功，但随着时间的推移，缺乏自主创新的技术储备成为他们出海的绊脚石。他们被困在国内市场，陷入了残酷的价格战。
1998 年，《华为基本法》的诞生标志着华为开始从模仿向创新转型。当年，华为投入研发的经费超过 8 亿元人民币，占销售额的 10%。从那一刻起，10% 成为华为研发投入的底线。正是这一决策，让华为与中兴走上了不同的道路。
对于小灵通的不同态度，成为华为和中兴命运的分水岭。华为经过深思熟虑后认为小灵通是过时的技术，不值得投入太多资源。而中兴则看到了小灵通的商机，决定将其作为主攻方向。结果证明中兴赌对了，小灵通风靡全国，为中兴带来了巨大的利润。而华为则在小灵通的浪潮中颗粒无收。
面对压力，华为选择了最艰难的道路——出海。这是一条充满挑战的道路，但也是一条让华为走向伟大的道路。华为在海外市场从零开始，与爱立信、诺基亚等巨头近身肉搏，最终在全球 150 多个国家赢得了 500 多名客户，超过 20 亿人每天使用华为设备，华为的营收七成来自海外。
而中兴虽然在小灵通上取得了成功并顺利上市，但这延缓了他们的全球化步伐和创新速度。等到小灵通衰落时，他们才发现华为已经变得遥不可及。中兴选择了简单的道路，却也让自己的员工变成了一群安逸的羊。
中兴与华为曾是国内通信市场的两大巨头。然而，近些年，在面对美国制裁和技术封锁时，两家企业做出了截然不同的选择。
中兴面对美国的制裁和技术封锁，选择了妥协和缴纳巨额保证金以求生存。这种策略虽然在短期内保住了市场份额，但失去了民心和长远的竞争优势。而华为则坚持抵抗，从未放弃对科技创新的追求。
有人说：" 中兴的员工像羊，而华为的员工则是狼。" 其实企业文化大概也如此。
04 结语
如今，回望 " 巨大中华 " 的兴衰历程，不禁让人感慨万分。当然，对于那些在历史进程中努力探索的企业和个人，我们不应该简单地批评或嘲笑。相反，我们应该更深入地理解中国自主创新所经历的历程，寻找其中的规律。
再看 " 生活 " 一词，顾名思义，" 生下来，活下去 "，对于企业更是如此，不要太早 " 谈情怀 "，当实力远落后理想的时候，企业就会 " 头重脚轻 "。
而当企业已经是 " 大企业 "，又要追求成为 " 伟大的企业 "，勇敢说 " 不 "。
大概，企业也需要遵循 " 马斯洛需求定律 "。
" 巨大中华 " 代表了一个时代的 " 百舸争流 "，大浪淘沙除了内因，还有许多偶然与外部作用，但 " 活下来 " 的有他的本事，留在历史页面的也有他的 " 难言之隐 "。
不过，希望更多的创业者可以知道，企业的本质是 " 竞争 "，企业的真理是 " 活下去 "，企业的未来才是 " 伟大 "，这些与个人发展也是如出一辙。
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